Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh

Rate this post

Chia sẻ đến các bạn sinh viên một trong những lý thuyết hay nhất về Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh cho các bạn sinh viên cùng nhau tham khảo nhé. Để hoàn thiện được một bài báo cáo thực tập về chiến lược kinh doanh tại công ty thì có rất nhiều bạn sinh viên gặp khó khăn trong việc lựa tìm kiếm tài liệu nhất là những Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh. Vậy ở bài chia sẻ này mình sẽ giới thiệu đến các bạn sinh viên một trong những cơ sở lý luận hay nhất nhé.

1. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan

1.1. Các nghiên cứu ngoài nước (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003) cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh. Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty. Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia. Nhà nước và các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý có trình độ ngang tầm với thời đại. Làm được điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia nắm bắt cơ hội, tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trường thời mở cửa.

Tác giả David (2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận các tình huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh.

Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Theo nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị: Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên lợi thế của mình. Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề. Chủ đề 1 là phương pháp phân tích môi trường kinh doanh. Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt là SCA. Phải chọn SCA trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp. Chủ đề 3 là quyết định đầu tư. Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu tư/giải tư ở mức độ nào. Chủ đề 4 là thực thi chiến lược. Muốn chiến lược thành công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của tổ chức. Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết để giành ưu thế, biết tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu. Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp.

Nghiên cứu chiến lược thuê ngoài cho các công ty dược có quy mô nhỏ, Toronto, (2014) đề xuất hai chiến lược: Chiến lược 1: nghiên cứu và phát triển các loại thuốc (giai đoạn lâm sàng I/IIa) chưa có bản quyền hoặc đồng hợp tác với các công ty lớn có nguồn lực hiện đại. Chiến lược 2: nghiên cứu và phát triển thuốc ở giai đoạn sau của các loại đã được cấp bản quyền (giai đoạn lâm sàng III) và hợp tác với công ty lớn có lợi thế về sản xuất thương mại. Theo phân tích của tác giả, các công ty dược nhỏ thường thiếu các thiết bị cần thiết để sản xuất với quy mô lớn hoặc không có cơ sở hạ tầng chất lượng để sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn GMP. Với nguồn lực nội bộ hạn chế thì thì thuê ngoài cung cấp dược phẩm là chiến lược chủ chốt của các công ty dược có quy mô nhỏ.

Nghiên cứu về các lựa chọn chiến lược trong ngành dược, Cohen, và cộng sự (2007) đề cập các chiến lược kinh doanh: 1)sáp nhập và hợp nhất, 2) sản phẩm mới được cấp phép và 3) phát triển chiến lược hợp tác với doanh nghiệp dược hoặc công nghệ sinh học khác. Từ phân tích về môi trường kinh doanh, chính sách công và năng lực nghiên cứu có chiều hướng giảm, không có dấu hiệu cải thiện, nhóm tác giả gợi ý bảy chiến lược thay thế cho các công ty dược có quy mô lớn lựa chọn: chiến lược 1: tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị; chiến lược 2: tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực điều trị nền tảng; chiến lược 3: dừng nghiên cứu; chiến lược 4: liên kết với các công ty cùng quy mô; chiến lược 5: thay đổi nghiên cứu tập trung vào các sản phẩm dựa trên công nghệ sinh học tiên tiến; chiến lược 6: chuyển hướng nghiên cứu tập trung vào chiến lược dẫn đầu chẩn đoán; và chiến lược 7: tinh chỉnh khả năng được cấp phép sản phẩm. Nhìn chung, bảy chiến lược thay thế trên được đề xuất cho các công ty dược phẩm lớn có điều kiện nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nên khả năng áp dụng khá hạn chế đối với các công ty dược phẩm có quy mô nhỏ. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Dựa trên mô hình bom tấn, Rasmusse (2002) đề xuất chiến lược kinh doanh cho các công ty dược phẩm của Úc. Mô hình bom tấn liên quan đến việc nghiên cứu và phân phối số ít các loại thuốc để đạt được doanh thu toàn cầu (trên 1 tỷ USD). Theo mô hình này, các công ty dược phẩm cần thay đổi theo hướng gia tăng tín nhiệm vào các chuyên gia công nghệ sinh học và các công ty nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới được cấp phép và có bản quyền, sử dụng các phiên bản công nghệ nghiên cứu mới từ các công ty chuyên ngành, bán quy trình tái cấu trúc các thử nghiệm lâm sàng và liên kết với các công ty chăm sóc sức khỏe để phân phối sản phẩm. Thành công của mô hình phụ thuộc vào việc đạt được doanh thu khổng lồ từ một một vài loại thuốc đủ để thanh toán chi phí cao cho nghiên cứu và quy trình phát triển vì vậy phù hợp với chiến lược kinh doanh của các công ty toàn cầu hơn là các công ty nhỏ.

Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược. Các nghiên cứu đã cung cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM:

===>>> Báo cáo thực tập chiến lược bán hàng

1.2. Các nghiên cứu trong nước:

Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh Phạm Đăng Hưng (2011), với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm 2022” đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên. Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty. Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối dược phẩm. Tuy nhiên công ty TNHH Novaglory thiên về sản xuất nguyên liệu hơn và sự khác nhau về các điều kiện môi trường bên, cũng như thị trường hướng đến của mỗi doanh nghiệp nên đề tài chỉ có đóng góp là tài liệu tham khảo. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Tác giả Hà Đức Anh (2009) với đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa vào hình Delta bản đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2015” đã dựa trên mô hình Dự án Delta và khung bản đồ chiến lược để nghiên cứu, phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái, một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lưu thông và phân phối thuốc. Đề tài đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa trên các mô hình Dự án Delta, xem chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu? Từ đó tác giả đã đề xuất một số giải pháp về chiến lược của công ty cổ phần Yên Bái trong giai đoạn tiếp theo. Đề tài này sử dụng mô hình Delta nên không phù hợp với định hướng nghiên cứu của tác giả, tuy nhiên đây cũng là đề tài có tính tham khảo tốt.

Luận văn thạc sỹ “Chiến lược marketing sản phẩm thuốc Biragan tại công ty cổ phần dược phẩm Bidiphar” của Nguyễn Thị Mai Trâm (2013) nghiên cứu thực trạng sản xuất và kinh doanh dược phẩm của công ty trên thị trường cả nước cho thấy thị trường dược phẩm rất đa dạng: đa dạng về chủng loại, đa dạng về công ty cạnh tranh, đa dạng về tập quán tiêu dùng… Đề tài rút ra được một số điểm sau: công ty chưa tạo được lợi thế marketing, là một công ty lớn nhưng các hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ…chưa có hiệu quả. Tuy nhiên đề tài này nghiên cứu về chiến lược marketing sản phẩm thuốc, chỉ là một bộ phận của các các chiến lược. Đề tài có tính chất tham khảo nhất định.

Ngoài các nghiên cứu khoa học được trình bày ở phần trên, hiện tại các công ty dược của Việt Nam cũng đã tự xây dựng chiến lược phát triển trung dài hạn cho doanh nghiệp của mình. Nghiên cứu chiến lược của các công ty hoạt động trong cùng ngành là nguồn tham khảo có giá trị thực tế cao đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Novaglory. Trong báo cáo thường niên năm 2015, công ty Traphaco dựa trên phân tích ma trận SWOT đã xây dựng định hướng chiến lược cho giai đoạn 2018-2022 để đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu ít nhất 12%/năm và tăng trưởng lợi nhuận 15%/năm. Công ty tiếp tục phát huy các lợi thế về thương hiệu, quy mô phân phối, năng lực sản xuất – tài chính, nguồn nhân lực mạnh để mở rộng thị trường và gia tăng thị phần. Công ty chú trọng đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển, đặc biệt hoạt động nghiên cứu khai thác tri thức Y học cổ truyền của người Việt Nam, sử dụng dược liệu chất lượng cao trồng tại Việt Nam để tạo ra những sản phẩm hiện đại phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Hoạt động trong cùng lĩnh vực sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu, CTCP Dược TW Medipharco-Tenamyd xây dựng chiến lược phát triển trung dài hạn trong báo cáo thường niên năm 2015. Công ty tập trung vào việc nghiên cứu sản phẩm có hàm lượng khoa học cao thông qua liên kết mở rộng sản xuất kinh doanh với các đối tác trong và ngoài nước, lựa chọn phương án đầu tư nâng cấp tiêu chuẩn của nhà máy sản xuất thuốc và nhóm sản phẩm trọng điểm theo tiêu chuẩn PICs/ICH/EU, xây dựng chiến lược sản phẩm theo nguyên tắc có giá trị cao, sản lượng lớn và có lợi nhuận. Bên cạnh đó, công ty quan tâm đến công tác xây dựng và củng cố thương hiệu, tăng doanh thu xuất khẩu tại các thị trường truyền thống như Nigreria, Myanma, Italia; đồng thời phối hợp với cổ đông Tenamyd tăng cường xúc tiến thương mại, mở rộng thị trường xuất khẩu mới như Campodia, Philippines, Kenya,…

Theo Báo cáo ngành dược phẩm tháng 4/2014 của CTCP Chứng khoán FPT (FPTS), dựa vào tiêu chí chiến lược kinh doanh thì các công ty dược Việt Nam được phân loại thành ba nhóm: Thứ nhất là nhóm tăng trưởng nhanh nhờ đầu tư vào mạng lưới và marketing. Chiến lược này tập trung nhóm sản phẩm chủ lực có đặc điểm dể sản xuất, phổ thông, giá rẻ, dễ sử dụng, chủ yếu bán ở kênh thương mại, và chú trọng vào quảng bá sản phẩm trên diện rộng. Các công ty đại diện cho nhóm chiến lược này là Dược Hậu Giang và Traphaco. Thứ hai là nhóm tăng trưởng ổn định và bền vững nhờ đầu tư có chiều sâu vào chất lượng sản phẩm. Các công ty theo chiến lược này có thể kể đến như Sanofi Aventis, United Pharma, Stada, Domessco… Cuối cùng là nhóm các công ty còn lại với tiềm năng tăng trưởng không rõ ràng do thiếu định hướng chiến lược, sản xuất dàn trải hoặc quy mô hoạt động quá nhỏ. Ngành dược Việt Nam đang gặp khó khăn trong định hướng chiến lược là phát triển theo chiều rộng hay chiều sâu và chưa xác định được chiến lược nào sẽ giúp doanh nghiệp đi xa hơn và phát triển bền vững hơn. Theo phân tích của FPTS, sự lựa chọn đúng đắn cho các doanh nghiệp dược Việt Nam là phát triển theo chiều sâu theo xu hướng chung của thế giới. Bởi lẽ chỉ có việc tạo ra các dòng sản phẩm mới có tính đột phá, hàm lượng chất xám cao mới giúp công ty duy trì đà tăng trưởng khi thị trường dòng sản phẩm phổ thông dễ cạnh tranh đã bảo hòa.

Đề tài nghiên cứu về chiến lược của các doanh nghiệp đã được thực hiện khá nhiều nhưng trong lĩnh vực dược phẩm và hóa dược thì có rất ít các nghiên cứu đề cập đến. Cho đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hóa dược nói chung và công ty TNHH Novaglory nói riêng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện.

Nhìn chung, các nghiên cứu trong và ngoài nước đều có mức độ liên quan khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu. Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu nghiên cứu về chiến lược của một công ty hoạt động trong một lĩnh vực mới đó là hóa dược, chính vì một ngành mới nên đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới mẻ để doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là công ty TNHH Novaglory.

2. Tổng quan về xây dựng Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh

2.1. Khái niệm về chiến lược chiến lược kinh doanh

2.2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, theo Chandler (1990) thì chiến lược là: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”, hay theo Quinn (1993) có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì định nghĩa này chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes (2000) đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì những định nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược.Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp,các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.

2.2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra. TheoFred R. David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động chính là mục tiêu của công ty.

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những lợi thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.

Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau:

  • Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó.
  • Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
  • Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)
  • Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:
  • Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
  • Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
  • Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM:

===>>> Dịch vụ viết thuê báo cáo thực tập

3. Quản trị chiến lược (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh đối với một doanh nghiệp.

  • Theo Fred R. David (2006): “quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
  • Theo Alfred Chandler, đại học Harvard thì: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
  • Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách thức diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:
  • Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới trong dài hạn.
  • Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt các mục tiêu. Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
  • Do vậy, chiến lược phải vạch ra một tập hợp các kế hoạch, sơ đồ tác nghiệp tổng quát nhằm định hướng cho công ty đi đến các mục tiêu đã đặt ra.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để định hướng tư duy và hành động.

3.2. Quy trình quản trị chiến lược (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Trong nền kinh tế thị trường nhiều biến động hiện nay, chiến lược làm tăng sức cạnh tranh, đảm bảo ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm. Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.

Hình thành chiến lược ===>> Thực hiện chiến lược ====>> Đánh giá chiến lược

Hình 2.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược Nguồn: Fred R. David, 2006

Hình thành chiến lược: Là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quang trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định nghành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào tham gia, ngành nào nên rút ra hay thu hẹp phạm vi kinh doanh,… Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.

Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định. Trong quá trình Quản trị chiến lược giai đoạn này cũng rất quang trọng, bởi một chiến lược dù có được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt. Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện hiện chiến lược và xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm, thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn các nguồn lực.

Đánh giá chiến lược: Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản tri chiến lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Cũng như đánh giá được khả năng cạnh tranh của tổ chức và đối thủ cạnh tranh.

Hình 2 2 Mô hình quản trị chiến lược
Hình 2 2 Mô hình quản trị chiến lược

4. Phân loại chiến lược kinh doanh

4.1. Các cấp chiến lược (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Theo Garry D. Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau:

2.4.1.1. Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh.

2.4.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business Unit- SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh.

2.4.1.3. Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)

Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ bản sau:

Hình 2.3 Các cấp chiến lược
Hình 2.3 Các cấp chiến lược

4.2. Các loại chiến lược của công ty

Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Fred R. David (2006), một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn.

  • Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Là doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh, gồm 3 chiến lược:
  • Tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị trường mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại của mình. Loại này đòi hỏi công ty có khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)
  • Tập trung thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp thị.
  • Tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trường hiện tại.
  • Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp): Trong chiến lược hội nhập, doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường, gồm các chiến lược:
  • Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và tiếp cận khách hàng.
  • Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động đầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu, cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí lớn.
  • Hội nhập ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hoặc sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường.
  • Các chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
  • Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hay thị trường.
  • Đa dạng hóa hàng ngang: Đầu tư vào các lĩnh vực mới, không liên quan gì với ngành hàng truyền thống của mình.
  • Đa dạng hóa hỗn hợp: Là kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa hàng ngang.
  • Chiến lược liên doanh:Liên doanh là hai hay nhiều công ty, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới.
  • Chiến lược suy giảm: Là chiến lược hướng đến giảm bớt tốc độ, qui mô để củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh tranh, bao gồm:
  • Chiến lược thu hẹp: Là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.
  • Chiến lược cắt giảm: Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược.
  • Chiến lược thanh lý: Khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cần phải tối thiểu hóa thiệt hại.

5. Đặc điểm của quy trình xây dựng chiến lược

Tầm nhìn (Vision): là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn rất quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mục tiêu, định hướng. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Sứ mệnh (Mission): là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh bằng “tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Phạm vi sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Sứ mệnh rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả.

Mục tiêu: là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sau một thời gian nhất định, có thể gồm cả mục tiêu ngắn hạn (1-3 năm) và mục tiêu dài hạn (5-10 năm). Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, tr.27) : Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được.

Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và cơ sở cho sự lựa chọn và đánh đổi.

  • Phải có thách thức nhưng có thể thực hiện được.
  • Phải ứng với thời gian cụ thể.
  • Các giá trị cốt lõi (Core Values): cà các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức.Những nguyên tắc này:
  • Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.

6. Công cụ xây dựng lựa chọn chiến lược (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Môi trường kinh doanh là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

6.1. Phân tích môi trường bên ngoài

2.6.1.1. Phân tích môi trường

Theo Fred R. David (2006), các yếu tố môi môi trường sau đây ảnh hưởng đến doanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cưvà môi trường công nghệ.

Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này mang tính trực tiếp và ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát.

Ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP).

Môi trường chính trị pháp luật: Bao gồm hệ thống các đường lối – quan điểm – chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền. Đó là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành – phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui định của pháp luật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động do hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tài nguyên thiên nhiên… Điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế. Trong nhiều trường hợp các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Môi trường hội văn hóa: Môi trường xã hội – văn hóa ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường này tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh hưởng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo.

Môi trường công nghệ kỹ thuật khoa học: Ảnh hưởng công nghệ -kỹ thuật – khoa học tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật – khoa học – công nghệ có thể tạo ra những thị trường mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời lạc hậu. Trong môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ và liên quan đến lĩnh vực sản xuất, năng lượng, thông tin…

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học – công nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:

Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nhưđã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty; (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đóđối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;

Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít;

Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng;

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.

2.6.1.2. Phân tích môi trường vi

Theo mô hình của Michael E. Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

  • Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu, việc nhận diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định chiến lược cho mình một cách chủ động.
  • Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)
  • Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp.
  • Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận, mất khách hàng… do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc sản phẩm chất lượng… Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng.
  • Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn, thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao.
Hình 2.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Hình 2.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM):

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Quy trình xây dựng ma trận CIM cũng được thực hiện qua năm bước như các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bao gồm:

  • Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 đến 15 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành.
  • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 là không quan trọng đến 1,0 là rất quan trọng cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của các yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
  • Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản khá, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
  • Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
  • Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.

6.2. Phân tích môi trường bên trong (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Theo Mac KenSey (2008) tiềm lực của công ty thể hiện ở nội lực của công ty ở sự thống nhất, kết nối mọi yếu tố trong công ty tạo nên sức mạnh bền vững.

Hình 2.5 Mô hình 7S của McKinsey
Hình 2.5 Mô hình 7S của McKinsey
  • Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ.
  • Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và hệ thống báo cáo liên cấp.
  • Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc.
  • Giá trị được chia sẻ (shared values): Hay còn gọi là “những mục tiêu khác thường” bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công ty và đạo đức làm việc chung.
  • Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì. Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ.
  • Kỹ năng (skills): Các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên.

Theo Philip Kotler, (2009) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bao gồm nguồn lực, Marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và thông tin. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích môi trường bên trong của một doanh nghiệp. Trong đó cần phân tích rõ nhà quản trị các cấp và người thừa hành.

Marketing: Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình marketing. Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản: (1) Phân tích khách hàng; (2) Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) Định giá; (6) Phân phối; (7) Nghiên cứu thị trường; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối với xã hội”.

Tài chính Kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ tức, cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về tài chính kế toán, các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn đáo hạn, đòn cân nợ cho thấy phạm vi được nhà tài trợ bằng các khoản nợ, chỉ số hoạt động, các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị thế công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế.

Sản xuất tác nghiệp: Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra. Những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường.

Nghiên cứu phát triển: là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Để nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố chính phải xem xét là hoạt động nghiên cứu và phát triển. Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu thường dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm, tính tối ưu. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng sản xuất – kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận từ dữ liệu bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ, thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lược. Ngoài ra hệ thống thông tin hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm áp lực như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có năm bước trong việc phát triển ma trận IFE:

Liệt kê các yếu tố nhưđã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;

Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đóđối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;

Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4); Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

6.3. Xây dựng lựa chọn các chiến lược để thực hiện (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)

Theo Fred R. David (1985) để hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi cho công ty có thể tóm tắt qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:

  • Giai đoạn 1:Giai đoạn nhập vào, vì giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản ban đầu và hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này người ta sử dụng 3 công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
  • Giai đoạn 2:Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threat ). Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh – điểm yếu bên trong với cơ hội -nguy cơ bên ngoài. Sự kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)
  • Giai đoạn 3:Giai đoạn quyết định, người ta sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Ma trận này sử dụng các thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp. Chiến lược có tổng số điểm cao nhất là chiến lược được ưu tiên lựa chọn.

Lựa chọn chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của công ty:

Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp.

Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp. Phù hợp với mục tiêu lâu dài.

Xác định đúng thời điểm.

Hình 2.6 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
Hình 2.6 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.6.3.1. Xây dựng chiến lược Ma trận SWOT (Strength Weakness Opportonity Threat)

Theo Fred R. David (1991) để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra điểm mạnh- điểm yếu của công ty và xét các cơ hội- nguy cơ từ bên ngoài xác lập bằng ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

  • Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)
  • Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
  • Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.

Theo Fred R. David (1991), để xây dựng ma trận SWOT cần trải qua 8 bước:

  • Bước 1: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp từ phân tích môi trường bên trong ma trận IFE.
  • Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp từ phân tích môi trường bên trong ma trận IFE.
  • Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp từ phân tích môi trường bên ngoài ma trận EFE.
  • Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp từ phân tích môi trường bên ngoài ma trận EFE.
  • Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
  • Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp.
  • Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
  • Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong và nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT vào ô thích hợp.

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn lựa để thực hiện.

2.6.3.2. Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM The Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) là công cụ cho phép các chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế. Quá trình hình thành ma trận QSPM qua 6 bước:

  • Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong công ty theo phân tích SWOT.
  • Bước 2: Phân loại (R) cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, trên cơ sơ cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
  • Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên đầu các cột dọc của ma trận QSPM.
  • Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này;Xác định điểm hấp dẫn (AS).
  • Bước 5: Tính điểm hấp dẫn TAS=R*AS Đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. (Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh)
  • Bước 6: So sánh tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược, chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn, chọn chiến lược cho công ty.
Contact Me on Zalo